zelf doen of uitbesteden van IT?

Dit is wellicht een van de meest gestelde vragen over de IT Portfolio. Laat ik beginnen met te zeggen dat het antwoord sterk af hangt van de rol van IT in de organisatie en de perceptie over de toegevoegde waarde van IT.

Waarom willen we eigenlijk uitbesteden?
De belangrijkste reden om IT werk niet zelf te doen is de beschikbaarheid van de benodigde deskundigheid in de eigen organisatie. IT is een vak dat een continue investering in het kennis en kunde niveau van mensen vraagt. Bij de introductie van nieuwe technologie is de kennis schaars en dus duur. Om eigen mensen die kennis op te laten doen vraagt een investering in tijd en geld en kost over het algemeen minstens een jaar.

Toch is er ook een verband met de life cycle van een bepaalde technologie:

• voor nieuwe technologie is de belangrijkste reden de snelheid waarmee die technologie uitgenut kan worden door de organisatie. Men wil niet wachten op het 'up to speed' brengen van het eigen personeel.
• voor de bestaande technologie is de belangrijkste reden de kostenbesparing die verwacht wordt doordat een externe dienstverlener gemakkelijker de schaalvoordelen kan realiseren.
• voor verouderde technologie is het opnieuw de schaarste aan kennis die beschikbaar is. Het eigen personeel werkt liever met de nieuwste technologie.

Hoe ziet een sourcing strategie er uit?
Er zijn in de praktijk diverse vormen waarin de uitbesteding voor komt. Ik maak weer even gebruik van de IT Portfolio Management matrix om e.e.a. te verduidelijken.

Een veel voorkomende vorm is een mix van meerdere IT dienstenleveranciers, waarbij de 'inkoper' van de organisatie graag wat competitie tussen de dienstverleners wil bereiken.

Er is dan absoluut geen sprake van 'strategische partners' ook al wordt deze term graag door zowel de inkoper als de IT dienstenleverancier gebruikt.

Tijdens contract onderhandelingen lijkt dit een goede strategie, maar achteraf blijkt dat beide partners toch graag zo veel mogelijk geld aan elkaar willen verdienen (waar natuurlijk niets op tegen is) en ontstaan conflicten.

Wij moeten even wat dieper kijken om dit soort situaties te voorkomen.


Er zijn eigenlijk 3 hoofdvormen van uitbesteding, die in wezen verschillend zijn omdat de keuze voor elk van die vormen nogal wat consequenties heeft voor de toekomstige IT dienstverlening en voor de omvang van de eigen IT organisatie.


1. Kostenbesparingen in IT realiseren.

De doelstelling voor het uitbesteden is gericht op de IT kosten en de verwachting dat de schaalvoordelen van een externe leverancier tot lagere kosten gaat leiden. Deze vorm komt vooral voor in de uitbesteding van Infrastructure services.

De kanttekeningen die hierbij gemaakt moeten worden zijn:

• is dit voor IT Based offerings en Mission Critical IT wel verstandig? Hier is immers sprake van directe impact op het bedrijfsresultaat en het bedrijfsrisico.
• het realiseren van IT kostenbesparingen is alleen mogelijk als men af stapt van 'eigen infrastructuur'. Een veel voorkomende contractvorm 'Managed services' kan alleen kostenbesparingen opleveren in de personeelkosten en het is maar de vraag of een leverancier daar echt goedkoper kan zijn.
• voor Application services en Value added services zal het veel meer gaan over de uitbesteding van projecten en onderzoeken. De uitbesteding van Application Management services zal altijd voor een specifieke applicatie zijn.
• in alle gevallen zal de eigen IT afdeling niet drastisch verkleinen, omdat men de vinger aan de pols wil houden met betrekking tot de architectuur.

2. Nieuwe functionaliteit voor de business realiseren.
Doelstelling is het sneller ter beschikking krijgen van nieuwe functionaliteit die een directe impact heeft op het bedrijfsresultaat. Deze vorm komt vooral voor bij bedrijven die naast hun normale leveringskanaal een webshop opzetten. Ook het gebruik van administratieve toepassingen 'in de cloud' behoort tot deze vorm van uitbesteding. In dat geval gaat het om kostenbesparingen in de business.

Kanttekeningen die hierbij gemaakt kunnen worden:

• deze vorm staat letterlijk haaks op de vorige vorm. Beiden zijn niet vereenigbaar in één organisatie. Je ziet danook regelmatig dat de 'webshop' organisatorisch in een aparte eenheid wordt ondergebracht.
• de impact op de IT architectuur is hier groot. Men kan niet 'in control' blijven van de architectuur omdat een deel er van is uitbesteed.
• dit vraagt op zijn minst om een nauwe samenwerking met de Dienstenleverancier om het schakelvermogen in de IT architectuur te kunnen realiseren.
• dit laatste leidt in de praktijk eerder tot meer IT kosten dan tot kostenbesparingen.

Een bijkomend probleem bij deze vorm van uitbesteding heeft te maken met 'Service Life Cycle Management'.  De verschillende componenten waaruit een IT Service is opgebouwd hebben ieder hun eigen life cycle. In de tijd verouderen deze technologieën op andere momenten.

Als men 'in control' wil blijven van de architectuur, leidt dit tot complexe contracten met veel overleg tussen de eigen IT afdeling en de dienstverlener.





3. Strategische partnerships.
Ik kreeg voor het eerst met outsourcing te maken toen ik bij AT&T Networks Systems werkte. In de 90-er jaren werd er een deal gesloten op de golfbaan door de CEO van AT&T Networks Systems en de CEO van IBM. Er werd een bedrag overeengekomen en een duur van de 'Strategic Outsourcing' en dat was het dan. Ik was lid van het team dat de 'details mocht invullen voor de EMEA regio (Europe, Middle-East and Africa)'. Waar het eigenlijk op neer kwam is dat IBM alle spullen en alle medewerkers over nam en vervolgs conform de contractafspraak op jaarbasis diensten ging verlenen. Nu hadden wij al een deel van de activiteiten geoutsourced (vorm 1) naar een ander partij, dus het was ietsjes complexer dan men dacht.




Uiteindelijk zijn we uitgegaan van de competenties en de technology lifecycle om hier een werkend geheel van te kunnen maken.

Het resultaat was vooral gericht op:

• het in control blijven van de architectuur door ons zelf
• een zo klein mogelijke eigen IT afdeling
• een duidelijke rolverdeling tussen de eigen IT afdeling en de strategische partner

Terugkijkend was dit zo gek nog niet. Beide andere vormen ben ik ook tegen gekomen en hebben nooit geleid tot volle tevredenheid van beide partijen.


De grootste uitdaging bij het uitbesteden is het vertrouwen dat de partners in elkaar moeten hebben. Dat begint bij het beleven en uitspreken van vertrouwen in de hoogste regionen van beide organisaties en zo verder tot in alle geledingen van de organisatie. Men moet elkaar van meet af aan een 'belegde boterham' gunnen anders wordt het niets.

Het is dus maar de vraag of je hier inkopers bij nodig hebt.