HenkKok.jpg
Welkom op de website van Henk Kok

Toen ik in 1999 bij IBM Global Services de kans kreeg om in het intellectual capital te grasduinen, kwam ik een artikel tegen dat voor mij heel veel duidelijk maakte: "Dynamic Stability model, Victor, Boynton and Pine – IBM Systems journal volume 32 1993". Ik had in mijn tijd bij AT&T eigenlijk al lang met het concept kennis gemaakt zonder de achtergronden er goed van te begrijpen. Ik raad u aan om dit artikel te lezen. Kort samengevat komt het er op neer dat als men kijkt naar ondernemingen en hun processen, er sprake is van stabiele en/of dynamische producten die gerealiseerd worden door stabiele en/of dynamische processen.

dynamic stability modelEen typisch ontwikkelingspad van een product/dienst leverend bedrijfsproces loopt van 'Invention' (geknutsel van een pionier in de garage van zijn ouders), naar 'Mass production' (volledig gestandaardiseerd product dat door een stabiel proces wordt gemaakt), naar 'Continuous Improvement' (een stabiel product dat door continue processverbetering wordt ge-optimaliseerd) naar 'Mass Customization' (een customer offering die bestaat uit een willekeurig door de klant te bepalen standaard componenten, die door stabiele processen worden geleverd).

Als wij kijken naar de gegevens over de samenstelling van het product, dan is ook daar het ontwikkelingspad terug te vinden. In de tijd van alleen maar 'Mass Production' was er sprake van een zgn. 'Bill of Material' (stuklijst) die puur hierarchisch was opgebouwd met 'gereed product als hoogste niveau en daaronder een aantal niveaus die stabiel zijn zoals 'grondstoffen', 'halffabikaten', verpakkingsmaterinaal, etc.

Voor 'Mass Customization' is dit echter niet meer toereikend en komt daar een structuur bovenop die leidt tot een groot aantal keuze mogelijkheden voor een klant uit een eindig aantal standaard diensten/producten/product componenten.

business hourglass modelIk was bij AT&T het 'zandloper' model tegengekomen voor de registratie van productgegevens. Dit model heeft een enorme impact op de verantwoordelijkheden voor bedrijfsprocessen. Door het verschil in de 'key mangement objectives' ontstaan de fundamentele verschillen in de 'Customer Facing Process (CFP)' en de 'Order Realization Process (ORP)'.

Daarnaast vraagt dit nog om het inpassen van de ontwikkeling van nieuwe producten/diensten en processen waar opnieuw andere 'key management objectives'van toepassing zijn. We praten dan over het 'Product Realization Process (PRP)'

In de praktijk staan de product gerelateerde processen PRP en ORP letterlijk 'haaks' op elkaar. Uit mijn AT&T tijd heb ik hier nog een illustratie van die vermoedelijk bij Philips ontstaan is en stamt uit de tijd dat AT&T Networks systems een Joint Venture had met Philips.

ORP PRP modelDe sleutel tot succes in een onderneming ligt in de realisatie van een zodanig flexibel 'manufacturing process', dat beide performance indicatoren (PI's) gerealiseerd kunnen worden en elkaar niet tegenwerken. Met name het koppelvlak tussen 'manufacturing' en 'product & process implementation' zijn hier cruciaal. Op dit koppelvlak speelt Informatie Technology een sleutelrol.













Als wij, uitgaande van het bovenstaande, een bedrijfsstrategie die gebaseerd is om het 'Dynamic Stability Model' omzetten in een toplevel Business Process Model, dan ziet dat er als volgt uit:

Top level Business Process Model


Het realiseren van een ontwikkelingspad gebaseerd op het dynamic stability model gaat gepaard met continue 'business process re-engineering' binnen alle 5 genoemde hoofdprocessen. Dit vraagt om een IT strategie die een dergelijke bedrijfsstrategie ondersteunt. Met name om een hoog 'schakelvermogen' als het gaat om de implementatie van de benodigde functionaliteit. Een dergelijk schakelvermogen kan alleen maar gerealiseerd worden als men 'werkt onder architectuur' (elders meer hierover).